Cuando hablamos de negociación no nos referirnos a un “acto” ni un “momento”, sino una secuencia de actividades y tareas que transitan por varias etapas: lo que sucede antes, durante y después de una negociación.

Por Gisela Justiniano, Selectora de SESA Select.

El inicio de las paritarias es un momento clave no solo para los empleados sindicalizados sino también para aquellos que están fuera de convenio, porque de sus resultados dependerá la negociación que mantengan para evitar la acentuación del solapamiento salarial de la pirámide laboral que se ha dado en los últimos años. Quienes no cuentan con grupos de presión para defender sus intereses deben dedicar mayor esfuerzo en desplegar sólidas estrategias de negociación para lograr sus objetivos.

Cuando hablamos de negociación no nos referirnos a un “acto” ni un “momento”, sino una secuencia de actividades y tareas que transitan por varias etapas: lo que sucede antes, durante y después de una negociación.


La planificación

Una negociación no empieza cuando nos sentamos a hablar con la otra parte, sino cuando comenzamos a preparar nuestra estrategia. La planificación es el pilar fundamental del proceso de negociación.

Se debe tener en claro los objetivos que queremos pero sin ignorar lo que pretenderá la otra parte, ya que la negociación se basa fundamentalmente en esos puntos susceptibles de ser discutidos. Si sólo negociamos sobre uno de ellos, no tenemos muchas alternativas de lograr una salida exitosa.

En esta etapa se evalúan las variables y se ordenan según la importancia que les asignemos. Esto nos permitirá delimitar la zona de acuerdo con la que nos daríamos por satisfechos.

También se debe considerar la banda de objetivos mínimos y máximos de nuestro oponente y cuál podría ser la franja intermedia de cada variable, es decir, el margen sobre el que el otro está dispuesto a discutir.

En cualquier negociación, cada una de las partes necesita cosas de la otra y quien necesite menos cosas de su interlocutor será el que detente más poder.

Para saber cómo debemos afrontar una negociación tenemos que decidir hasta qué punto nos interesan los resultados y hasta qué punto nos interesa mantener una buena relación con la otra parte una vez finalizado el proceso. En función de estos dos factores, decidiremos qué estilo de negociación vamos a utilizar:

Competitivo: se utiliza cuando el resultado es claramente más importante que la relación, y sobre todo cuando lo que se está negociando es cómo distribuir una cierta cantidad de bienes. Son negociaciones en las que uno gana y el otro pierde.
Colaborativo: es habitual cuando la relación y los resultados son igual de importantes y existe la posibilidad de que ambas partes salgan ganando.
Acomodativo: si es más importante mantener una buena relación en el futuro que conseguir objetivos a corto plazo, puede ser preferible “dejar ganar” a la otra parte y recoger los frutos de esa inversión más adelante.
Comprometido: cuando se establece de mutuo acuerdo un pacto rápido y equilibrado. Se diferencia del estilo colaborativo en que no se intenta aumentar al máximo los beneficios para ambas partes, sino tan sólo repartir de manera equitativa los recursos.
Evitativo: en ocasiones no conviene negociar. Son casos en los que no tenemos posibilidad alguna de conseguir nuestros objetivos ni interés en que la otra parte consiga todos los suyos.


El encuentro cara a cara

El momento más tenso es el de la interacción real con la otra parte. Las fórmulas de cortesía iniciales comienzan a dirimir relaciones de sumisión y dominación por eso conviene encontrar el equilibrio entre amabilidad y firmeza.

Cuando todas las variables que entrarán en juego están sobre la mesa -por ejemplo el sueldo fijo y variable, los incentivos, el horario y los beneficios-, se deben plantear las diferentes alternativas sobre las que se podría llegar a un acuerdo. Una alternativa podría ser un salario más bajo a cambio de tener coche de empresa o salario será más alto, pero sin coche y con una jornada laboral más larga.

La parte final de la etapa de discusión es una decisión difícil, pues nunca se sabrá si de continuar se hubieran podido obtener más ventajas.


El cierre

El cierre se ofrece en la medida que nos acerquemos al límite de la negociación. Advertir sobre el cierre, es también dar a la otra parte la información de que hemos llegado o estamos llegando a un acuerdo.

Hay que cerrar en una etapa de beneficio de la negociación, y expresar esta decisión de modo que no se entienda como una agresión a la otra parte. Por eso, el anuncio del cierre debe tener dos características: ser creíble y ser aceptable por ambas partes.


Los acuerdos

Esta etapa comienza con un resumen de los logros de la negociación. Para que no surjan dudas y malos entendidos es ideal que en este momento se pongan negro sobre blanco y en detalle todos los acuerdos. Es también el momento de reafirmar el deseo de efectuar el cierre de la negociación.

Su lectura podría reabrir el debate en algunos puntos, pero es mejor hacerlo pues esto revela que hay puntos que no han sido suficientemente debatidos. También hay que considerar los mecanismos de su seguimiento.


El seguimiento

Con los acuerdos se cierra la parte de deliberativa y comienza la puesta en práctica. Ellos conducen a nuevas relaciones entre las partes cuya permanencia requiere el seguimiento de los compromisos adquiridos.

Un mal seguimiento puede conducir a nuevos conflictos que generen negociaciones más complejas y hasta el quiebre de la relación.

Sentarse a la mesa de negociación es uno de los ejercicios más difíciles que debe enfrentar el profesional, no vale cuánto hayamos entrenado, siempre se siente que se juega en el “grupo de la muerte”, sin embargo, la confianza en lo que uno aporta a la organización debe ser el as en la manga de esta batalla.


Publicado en Revista Fortuna.

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